有什么可以帮助您?

立即与美云专家联系,在线咨询产品和数字化解决方案,或致电

400-900-8298

点击咨询

不需要,谢谢

美的经验:打造“灯塔工厂”,练好数字化内功是关键

  • 分类:公司新闻

  • 来源:新工业网记者 丁晓宇

  • 发布时间:2022-04-11

近期,世界经济论坛(WEF)公布了第八批13家工厂加入其全球灯塔网络,美的集团旗下的洗衣机合肥工厂和冰箱荆州工厂成功入选。这是美的集团继空调南沙工厂和微波炉顺德工厂后,再添2家世界级“灯塔工厂”。至此,美的集团坐拥4家“灯塔工厂”。

美云智数·新工业网1.png

灯塔工厂是由达沃斯世界经济论坛和麦肯锡咨询公司共同遴选的数字化制造和全球化4.0示范者,代表全球制造业领域智能制造和数字化最高水平。截至目前,全球共有103家工厂入选,中国有37家,其中美的集团独占4家,成为“灯塔工厂”最多的中国企业之一。

为探寻美的集团灯塔工厂背后的故事,给中国企业推进智能制造转型提供多方洞见。近日新工业网记者连线采访了美的集团美云智数“灯塔工厂”首席专家谭俐琪,他曾深度参与微清灯塔工厂、南沙灯塔工厂的规划建设工作,有着丰富的灯塔工厂规划、构建和实施经验。

技术只是工具,灯塔工厂建设以需求为导向

谈到灯塔工厂,人们第一印象是先进和智能,关注点很多时候聚焦在工厂使用了哪些新技术,创新了哪些生产管理模式?如何借助大数据、人工智能、5G等新一代信息技术构建前沿数字化工业场景等,但谭俐琪提醒我们,“技术在任何时候只是建设灯塔工厂的工具,并非管理者的核心诉求。”

灯塔工厂评选并非只看技术是否先进,还要看企业的业务创新能力和组织战略规划能力。因此,灯塔工厂评选也主要包括“制造创新”、“端到端创新”、“可持续发展创新”三大类工厂。譬如这次入选的合肥洗衣机工厂就归入“端到端灯塔工厂”,而荆州冰箱工厂则归入“制造灯塔工厂”,前者重在打通研发管理到生产制造的端到端业务流,而后者重在改善工厂的生产制造效率。

“这与两家工厂所处的现状和面临问题密切相关。”谭俐琪解释说,合肥洗衣机工厂以用户需求为导向,为满足大规模定制类需求,在内部着力推进T+3模式,所有数字化项目都是围绕这个核心开展,其目的是打通从客户下单到交付客户的端到端业务流,并缩短交付周期。而荆州冰箱工厂是老工厂,制造能力会影响到交互效率、产品质量和运营成本,所有的数字化系统建设都是为提升经营生产效率。

美云智数·新工业网2.png

这引出一个问题——在申报灯塔工厂时企业该如何抉择?对此要区分两种情况:

一是企业是否具备申报灯塔工厂的基础条件,如果不具备申报灯塔工厂的条件,就需要进一步完善数字化能力。针对这种情况,谭俐琪建议企业应充分评估灯塔工厂申报方向是否匹配工厂的建设需求,特别要结合企业面临的业务痛点、行业趋势以及经营活动需求进行综合考虑,切忌为了申报而申报。

二是企业数字化基础比较扎实,具备申报灯塔工厂的绝大部分条件,这时重点考察企业在“业务”、“技术”、“组织”三个方向的能力,如业务运营指标前后对比是否有明显提升?是否利用5G、工业互联网等技术打造安全、可靠和高效的平台底座?有没有制定与企业发展相匹配的制度、岗位和人才体系等基础战略等。

除此之外,人才储备、领导态度也是打造灯塔工厂成败的关键。企业是否有人才去规划和建设,领导是否有坚定的决心给予项目支持,特别是灯塔工厂投资大和预期之间可能会存在一定偏差,这些因素都是必须考虑的问题。

谭俐琪指出,不同企业所处的现状和面临的问题是不一样的,企业智能工厂的规划思路、建设方法和推进路径不可能完全一样,这并非意味着经验无法复制。作为美的灯塔工厂的重要参与方,美云智数承担着美的集团数字化经验转化和输出的重任,在灯塔工厂内部输出精益制造美的经验独有的成熟模型、建设和推进的方式方法,在规划方式和方法上形成了统一的模板和完整的体系,包括智能制造建设方法论、数字工厂建设方法论、灯塔工厂相应的方法论等。

打造灯塔工厂有秘诀,练好数字化内功是关键

截至目前,全球共有灯塔工厂103家,中国37家,而美的集团独占4家,如此傲人的成果,如果说没有秘诀,很难让人相信。谭俐琪告诉记者,“打造灯塔工厂的秘诀,就是练好数字化基础内功。”

在他看来,美的灯塔工厂之所以能全面开花,一切要从2012年集团启动的“632”战略说起。当初以“一个美的、一个体系、一个标准”的愿景目标,打造“统一的流程、统一的数据、统一的IT系统”,将旗下所有事业部、工厂的统一管理起来,实现了业务系统的标准化和生产制造的透明化。在此基础上,集团内部建立“比、学、赶、帮、超”的氛围,当一家工厂被评为灯塔,其经验就能很快地在集团内部推广复制。

以合肥洗衣机工厂为例,其经验就源自美的集团多年围绕用户需求的定制化数字化转型实践。为应对家电市场端用户消费需求的快速变化,更快地响应客户需求,增加用户的黏性和满意度,美的集团很早就提出了T+3模式,以缩短交付周期为目标,实现生产的提质增效。这一点与合肥洗衣机工厂的建设方向十分吻合。

从另一方面讲,“T+3模式”得以在合肥洗衣机工厂落地,更在于美的集团数字化基础比较扎实。“632战略”之后,集团实现了统一的流程、数据和IT系统,以此为基础,集团工厂能更轻松地拉通从订单、采购、物流、供应链到生产、交付的产品全生命周期,并借助美云智数的技术力量,充分利用算法模型实时了解市场动态和历史数据,包括政策变化、期货信息全部实时做跟踪运算,形成相对准确的预测信息,来指引后端生产。

因为市场是动态变化的,交货周期越短,适应市场的能力就越强。合肥洗衣机工厂订单交付,已由当初的20多天压缩到现在的10天以内,最终目标是希望控制在7天以内。

谭俐琪强调,美的一直强调以用户需求为中心,旗下所有的工厂都是围绕这个核心不断地优化流程、改善工艺。通过数字化、自动化、精益化相关的工具和体系,围绕内部产品的质量、生产成本的降低、人员工作量的减轻、交期等相关问题来进行建设。

当前很多企业都有在推动工厂智能化改造,也有瞄准灯塔工厂建设的意愿,但存在的问题却非常明显:业务流没有拉通,信息孤岛导致数据管理无法统一,智能制造缺乏长远规划等,如果这些底子都没有做扎实,就谈不上数字化和智能化的推进。谭俐琪认为,企业要稳步推进智能工厂建设,必须实现流程、数据和IT系统三大基础能力的统一,扎实练好数字化内功,再尝试新技术和新方法,不然就如同空中楼阁,随时可能坍塌消失。

只有真正懂企业需求,才能更好地为工厂赋能

智能化工业时代区别于传统信息化时代最大的不同是,智能化工业时代的企业对系统的需求倾向于“专而精”,而不是信息化时代的“博而通”,那种软件和系统一经开发出来就能广泛复制推广的情况已不复存在。随着企业的关注点从管理系统向生产现场延伸,工业系统与IT系统存在的巨大差异,犹如一面无法跨越的墙,堵在了企业面前。在具体的生产工艺流程上,不同行业以及不同企业之间更是千差万别,IT与OT不同的体系标准以及工业现场复杂的系统和设备,使企业智能化改造面临巨大挑战。这时候,读懂企业真实需求就变得至关重要。

自2012年美的集团开启数字化转型以来,美云智数核心创始团队就已经参与其中。当时作为集团IT人员为工厂赋能,2016年11月集团以这些员工为骨干,从IT部门抽调200多名技术和业务精英组建美云智数,成为集团旗下独立运作的新型软件服务公司,承担着将美的数字化转型经验转化产品和服务,以及对外部客户进行赋能的重任。

经过6年的发展,依托于集团50多年在制造业的管理经验的沉淀以及10多年的数字化转型经验,美云智数形成涵盖研发、营销、供应链、制造等领域的产品和解决方案。在咨询规划能力上,美云智数有专门的团队帮助企业规划和实施。

“与其他企业最大的优势和不同,美云智数源于制造,所以更懂制造。”谭俐琪强调,美云智数的产品和解决方案都是在集团数字化实践经验沉淀和转化而来,因此能够更深地理解制造企业的痛点和需求,以及在建设过程中遇到的问题,只有懂客户、懂需求,才能更好地利用经验帮助客户推进智能化改造和灯塔工厂建设。

谭俐琪还专门分享了微波炉微清灯塔工厂、南沙灯塔工厂的建设规划经验。根据他的经验,打造灯塔工厂先要做好顶层规划,然后分步实施,最后做优化,不仅需要各种类型的数字化人才,而且需要各种类型的产品和解决方案,领导和团队都需要强大的执行力。在美的灯塔工厂,除了采用美云智数提供的产品和解决方案之外,还会协同内外生态伙伴的软硬件产品以及解决方案,比如美的旗下库卡机器人、物流服务体系,以及华为的5G联接技术、运营商提供的接入服务等。

美云智数的产业生态也是基于这样的思路进行布局,即做“有界有为”的数字智造和产业互联的软件和云服务提供商。通过确立业务边界,在边界内做好产品、解决方案和服务,边界之外广邀渠道和生态合作伙伴参与,“共创共赢”搭建产业服务生态,并全面开放合作模式,为合作伙伴提供渠道、平台和资源开拓市场。

“总之,在边界之外,我们希望更好地整合伙伴的力量,把简单留给客户,把复杂留给自己。”谭俐琪说。

接下来,美云智数将已经服务的40多细分领域、超过1000多家企业的需求、经验进行总结、提炼和深化,进一步优化和完善产品和解决方案,以降低客户实施难度,帮助企业提质、增效、降本,同时整合生态的力量,不断与客户进行共创共赢,构建起从概念到落地的一站式“交钥匙”工程,帮助企业达成落地和转型升级的目标。



联系我们,实现卓越运营

留下您的联系方式,专属顾问会尽快联系您

立即咨询