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围绕三大业务闭环，优化65+流程
供应商数据从万条级清理到千条级
采购端到端拉通供应商生命周期管理、供货比例管理、价格管理、合同管理、采购执行、对账协同、供应商协同、供应商绩效考评
构建PMI事业群6大事业部，30+家子公司采购业务线上作业；完善业财一体化数字化应用场景，效率风控双提升。
六大事业部独立运营，缺乏承载集团采购管理流程、管理制度落地抓手
业态多，横跨外包材、内包装，食品容器，食品加工，各公司规模各异；管理对象和业务过程存在差异，管理难度大
采购业务需要对接多套信息化系统，数据维度、数据项不统一、不规范；影响业务执行效率
统一准入标准，供应资源全集团共享，供应商准入到退出的全过程透明化；按采购组织+品类管控策略，差异化、精细化供应商管理。
寻源布点，供应商选择、价格确定、比例分配全过程可溯。
价格审批自动预制合同，防呆防错；合同签订到执行过程跟踪的全过程管理线上
大幅提升采购执行效率，精益管理；条码串联WMS自动识别库存录入。
长安汽车作为百年老店，从没停止变革和创新，在过往的几十年里，历经了三次内部创业。互联网时代给汽车行业带来了各种冲击，市场已从‘高增长’时代过渡到‘微增长’时代、价格战导致利润率下降、市场多元化和迎接新风口，以及汽车产业网联化、智能化、共享化、电动化的发展趋势，驱动汽车行业对转型升级的迫切需求。面对这样的形势，长安汽车已经规划了企业数字化转型的整体思路：以客户为中心，以产品为主线、以结果为导向、以云平台为载体、以数据为驱动，来实现客户与产品运营效率的提升。- 长安汽车总裁助理胡朝晖
古井营销数字化一期，实现传统营销链路的数字化改造，二期重点是对终端门店的数字化赋能。经销商和门店数字化是管道，归根到底我们运营的核心消费者，通过经销商到B到B到C。本质是古井战略5.0“前端引流，中端体验，末端结算”的真正意义落地。战略提出了5年之久，我们也摸索了很久，这次疫情的影响，为我们战略落地的路径和方法形成更好的落地。针对云商公司的战略转型，将围绕到技术支持平台、引流推广平台和用户运营平台三大目标展开。真正意义上实现线上线下的融合和运营。——闫立军，古井股份公司常务副总经理；古井销售公司董事长、总经理
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