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多元化业态拓展的企业 如何撬动“业财一体化”共享管理?

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  • 发布时间:2020-06-28

在多元化、全球化运营背景下,企业尤其是集团化企业在业务发展中,对财务管理进一步提出了提升效率、防控风险、支撑经营的要求,但传统模式已经略显“掣肘”:财务人员精力被困于繁多的会计核算、单据核对等基础工作,无法聚焦于财务分析、管理,难以及时为管理者提供业务决策提供数据支持,财务对经营管理及业务发展支撑能力变弱,需要依据集团战略发展进行变革转型。


作为一家不断扩大的房地产开发商,广东海伦堡地产集团有限公司(以下简称“海伦堡”)业务覆盖全国,在财务方面是如何管理的呢?海伦堡与美的集团旗下云服务商美云智数,启动“地产集团财务共享服务中心建设项目”,推动财务转型变革,聚焦组织、流程、系统、制度四个维度:


  • 建立财务共享组织,推动财务组织转型;

  • 梳理业财流程,并推动变革提升和拉通;

  • 建立财务共享IT系统,推动周边系统改造与集成;

  • 建立财务共享服务中心运营的制度保障体系,保障财务共享服务中心持续有效运作。

财务共享建设项目范围为地产板块,整体规划分为方案设计阶段、系统实施及深圳区域试点上线和全面推广阶段,整个过程也经历了“六步曲“:


➤ ”地毯式“调研,分析

36场、60人次现场调研访谈、6场业务流程专题研讨确认会、353份覆盖集团3区域24家城市公司的调研问卷……项目组通过讨论、梳理共输出26份详细调研记录,识别77条三级关键财务流程、27种相关功能系统,诊断现状问题清单102条、重点专项问题清单48条……广泛调研与深入分析研判,为财务共享建设方案设计打下坚实的基础。

 

 识别“主干”,设计流程

在识别分析流程现状基础上,针对纳入共享的销售到收款、费用到报销、采购\成本到应付、存货与成本核算、资产核算与管理、总账核算与报告、资金结算7条三级主干流程,识别全量业务场景,围绕内控、提升效率、统一标准等目标展开ToBe流程设计,共识别变革点49项。


在流程层面,确保“三大共享”的实现:核算共享(包括总账、报表、成本、收入、固定资产、费用报销、往来、融资核算、税金核算)、资金共享(资金结算)以及税务共享(业财票税一体化)。

 

 围绕“轴心点”,构建系统

在信息系统现状调研分析及基础上,结合流程设计,以财务共享系统为轴心,重点推动进行共享及周边业务系统功能改造和业财拉通,共识别NC、NC发票池、NC资产、OA、成本系统、冠能云资产管理系统、HR系统、航信、乐税系统、影像系统、明源系统、明源费控系统、主数据系统、资金系统、财务共享平台改造提升和集成点111项,驱动成本系统、明源销售系统、费控系统、财务NC系统在数据流、管理流、业务流的拉通。

 “分工有序”,架构组织

通过财务共享,将交易核算业务从城市公司剥离,由共享财务集中处理,释放会计核算岗位人力资本,为决策管理岗位提供人员支持;城市公司本地财务转型为业务财务,做预算管理、财务分析等管理会计工作;总部财务职能偏向资金、税务、投融资等战略财务。

 

 “保障有度”,维护制度框架

为保证财务共享服务中心的持续高效运作,人员保障体系必不可少,已输出定期轮岗、垂直或跨职能(共享财务、业务财务、专家财务)晋升、培训发展框架方案,确保共享中心人员的整体素质保障和稳定性;制度保障体系必不可少,已输出共享中心工作质量、绩效管理以及全员信用管理等8大类运营管理制度框架。

 

 “业财一体”,达成预期收益

财务共享建设将在推动标准和统一,推动业财拉通、运行效率提升、业务扩展支持、风险管控强化,推动财务职能转型等方面,为集团经营发展带来可期的高收益。

 

海伦堡构建集团级跨系统的业务流程集成总线,通过“技术+制度+共享”对财务进行数字化转型升级,率先建立财务共享系统和IT共享服务体系,大幅度提升其管理效率、防控风险、支撑经营等能力,希望未来能与更多企业交流数字化转型经验。

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